盛金证券
撰文｜文林
编辑｜杨勇
来源 | 氢消费出品
ID | HQingXiaoFei
不久前，高盛一份将安踏与腾讯、阿里并列的“中国民营十巨头”研报引发市场热议。
据《中国民营企业的回归：潮流已经逆转》这份研报中，高盛对标“美股七巨头”列出了中国的“民营十巨头”。安踏不仅作为唯一的消费品牌赫然在列，还是在贵人鸟、德尔惠等同乡品牌式微的背景下上榜。
（图源：制造前沿）
这不禁让人好奇，安踏的上榜究竟是源于其独特的战略韧性，还是资本运作的规模效应？这顶“巨头”光环背后，既是中国消费产业升级的缩影，也映射出市场对评价标准的深层思考。
并购赌局：安踏的“另类”生存法则
从晋江代工厂到全球第三大运动品牌，安踏的蜕变本质上是一部以资本为杠杆、以并购为引擎的扩张史。这条路径既创造了“蛇吞象”的商业奇迹，也埋下了增长模式可持续性的深层拷问。
1999年，当晋江数千家鞋厂深陷同质化竞争时，安踏创始人丁世忠做出惊人之举：押注全年利润的80%，签下乒乓球世界冠军孔令辉，在央视黄金时段喊出“我选择，我喜欢”。
这一破釜沉舟的营销，让安踏营业额从2000万飙升至2亿，在二三线城市扎下根基。但这仍是区域性批发模式的胜利，真正的转折发生在十年后。
2009年，安踏以6亿港元拿下意大利品牌FILA在大中华地区的商标使用权和专营权。当时FILA年亏损超3900万港元，全国门店仅剩50家，被业内嘲讽为“接盘侠”。
安踏却看中其意大利百年基因的含金量，果断剥离原有团队，启用本土操盘手姚伟雄。他将FILA从专业运动赛道转向高端运动时尚，聚焦35-45岁精英人群，避开与耐克在一线城市的正面对抗。
十年间，FILA营收贡献超集团40%，毛利率70%，成为并购整合的教科书案例。这场豪赌的胜利，源于对当时中国消费升级的精准预判。当新中产渴望“穿得体面”却苦于选择匮乏时，FILA以明快色彩、联名设计和直营门店，将运动服转化为“社交货币”。
尝到FILA的甜头后盛金证券，安踏开启“品牌收割”模式：2015年收购斯潘迪、2016年与日本滑雪品牌迪桑特签订合作战略、2017年纳入韩国轻户外品牌可隆、2019年联合财团斥资46亿欧元鲸吞亚玛芬体育、2023年收购女性瑜伽服饰品牌玛伊娅。2025年再以2.9亿美元拿下德国狼爪，补全户外市场最后一块拼图。
（图源：大厂冲浪boy）
由此形成三大品牌群：大众专业（安踏主品牌）、高端时尚运动（FILA）、高端户外（始祖鸟/狼爪等），覆盖从200元基础跑鞋到万元冲锋衣的全价格带。
据财报显示，安踏集团2024年收入708.26亿元，同比增长13.6%。其中，安踏品牌收入同比增长10.6%到335.22亿元；FILA斐乐品牌收入同比增长6.1%到266.26亿元；迪桑特、可隆等所有其他品牌收入同比增长53.7%到106.78亿元。而从历史维度看，安踏集团2015年其营收仅为111亿元，十年间增长超10倍，年均复合增长率达25.9%。
然而光鲜背后，裂痕也悄然显现。
首先是债务压力。频繁的并购推高资本开支，让安踏在2024年的流动负债高达285.93亿元，较年初增加38.86%；银行贷款及透支85.83亿元，较年初增加114.79%。尽管集团持有的现金及现金等价物、银行定存及已抵押存款合计达522.11亿元，但收购狼爪新增2.9亿美元财务成本，叠加亚玛芬体育之前的连续亏损，安踏债务压力攀升。
其次是增长失速。主品牌安踏增速从2021年52.5%骤降至2024年10.6%，FILA的营收增速更是从2019年的73.9%暴跌至6.1%，营收占比43.5%下滑到37.60%，陷入了“客单价停滞、门店饱和、创新乏力”的瓶颈。
最后是整合难题。安踏的高端户外品牌与大众主品牌存在渠道冲突，营销预算也向高端品牌倾斜。更棘手的是，对比同样布局多品牌、通过统一供应链与客户数据系统实现协同的LVMH，安踏的各品牌仍独立运营，数据中台停留在“报表汇总”阶段，难以形成用户画像闭环。
可见，安踏的多品牌战略本质是“以资本换时间”，即通过收购跳过百年品牌积淀过程。但其真正的挑战在于：当并购红利见顶时，能否从“品牌猎手”蜕变为“价值管理者”。
“隐形巨头”：
没有品牌Logo的全球化
当国内主业增长疲软、盈利承压时，安踏的破局之道本应指向海外市场。然而，其全球化进程推进得并不顺畅。
根据丁世忠对安踏全球化布局的节奏畅想：一是让国际优秀品牌的价值在中国落地；二是将安踏独特的商业模式赋能到全球；三是让开放与包容的安踏文化被世界认同。于是，通过收购始祖鸟（北美）、狼爪（欧洲）和迪桑特（亚洲），安踏形成了覆盖三大洲的“品牌殖民地”。
这里不难看出，安踏主要依赖频繁收购国际知名品牌来拓展海外业务，而非着力将自有品牌“安踏”推向世界。这种“借船出海”的全球化，虽快速构建了商业存在感，却未能在海外消费者得认知中打入“中国智造”印记，许多人甚至不清楚它们的母公司是安踏。
何时才能让“ANTA”四个字母成为世界运动市场的通行符号？这成为安踏全球化进程中，一个迟迟未能解决的根本命题。
许是认识到了主品牌在全球市场存在感薄弱，2023年3月，曾在亚玛芬体育负责始祖鸟的徐阳回到安踏集团，任安踏主品牌的CEO，这被业内视作安踏将国际化提上日程。
同年7月，安踏与NBA天才球星凯里·欧文正式签约，并推动ANTA KAI 1篮球鞋登陆Foot Locker和Dick's Sporting Goods——这是中国运动品牌首次进入北美主流渠道。这里值得一提的是，Foot Locker对合作品牌筛选极为严苛，只引入被欧美主流市场认可的品牌，以维持其高端专业形象。因此，为了能进入Foot Locker，安踏着实花了不少心思。
（欧文现身销售现场图源：闽商报）
它先是通过美国小众精品店（如Sneaker Politics、Extra Butter、Nice Kicks）限量发售ANTA KAI 1并引发抢购、建立口碑。随后逐步扩展至北美60余家区域潮流连锁店（如Shoe Palace、Hibbet等），并持续推出新配色提升热度。
随着ANTA KAI 1在欧美声量走高，Foot Locker才主动寻求合作，将安踏的ANTA KAI 1 Speed置于其核心篮球文化空间“HOME COURT”——这个原本仅限耐克、阿迪达斯等6大国际品牌的专属区域。
当然，尽管成功打入Foot Locker及DSG等渠道，标志着安踏获得了国际专业运动市场的关键背书，但其品牌的海外认知度与耐克、阿迪达斯等全球巨头相比仍有显著差距，自主品牌国际化仍是长期课题。
标准之问：
消费品牌配当“巨头”吗？
当看到高盛把安踏和腾讯、阿里一起放进“中国民营十巨头”的名单里，很多人心里应该都打了个问号：一家主要卖运动鞋服的公司，凭什么和那些能改变大众生活方式的科技巨头平起平坐？
事实上，高盛的遴选标准有其特殊性。其关注点在于：公司是否于香港或美国上市（便于外资交易）、股票流动性是否充足、是否被纳入MSCI等国际主要指数。安踏恰符合这些条件：香港上市、交易活跃，并通过持续并购实现了规模扩张。
说白了，高盛这把“尺”衡量的是“外资易达性与公司体量”。然而，这一标准能否甄别真正的巨头？
参照美国的“美股七巨头”，真正巨头的核心在于硬实力，或如耐克，凭借独有技术（如ZoomX气垫）引领行业标准；或如苹果，产品成为全球文化符号；或如亚马逊，具备定义行业规则的能力。
安踏虽是中国运动装备市场龙头，但在技术积累、全球影响力等方面与上述巨头相比差距显著。此前安踏发布最新财报，明明利润和规模均有增长，但财报发布后股价却连跌三天，累计跌幅13.2%。
这已是资本市场给出信号：比起靓丽的销售数字和并购策略，市场更看重安踏能否练就令全球信服的核心竞争力。
眼下，高盛的报告又给了安踏一顶“巨头”的帽子。这顶帽子，是对其从晋江草根逆袭、成功驾驭资本力量，打造多品牌帝国的阶段性肯定。然而，品牌增长乏力、技术底蕴不足、高杠杆风险以及“借船出海”的全球化困境，都让这顶帽子显得并不那么稳固。
而安踏的故事，也是中国企业向全球品牌跃迁的一个缩影。在塑造全球性自主品牌文化的漫漫长征路上，摘下“借来的光环”，炼就真正的“巨头”内核，远比登上任何榜单都更难走，但也更有意义。
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